Η μεγάλη ηγεσία είναι απαραίτητη για μια εταιρεία να πετύχει, έτσι φυσικά, επιλέγοντας τα σωστά άτομα να οδηγήσουν την επιχείρησή σας μπορεί να είναι ένα αποθαρρυντικό έργο. Από τον εντοπισμό κορυφαίων υποψηφίων για τον προσδιορισμό του ποιος είναι ο καλύτερος και τελικά κατάρτιση τους για επιτυχία, η διαδικασία μπορεί να είναι πονοκέφαλος εάν δεν έχετε σαφή διαδρομή προς τα εμπρός.
Είτε είστε Διευθύνων Σύμβουλος που ψάχνει για έναν διάδοχο ή γεμίζοντας άλλους ρόλους ηγεσίας, αυτός ο εξειδικευμένος οδηγός βήμα προς βήμα θα σας βοηθήσει να εντοπίσετε τους καλύτερους ηγέτες για τον οργανισμό σας. Επιπλέον, οι ειδικοί μοιράζονται τις καλύτερες συμβουλές τους σχετικά με τους διαδόχους κατάρτισης, ώστε να μπορούν να οδηγήσουν με αυτοπεποίθηση.
Πώς να εντοπίσετε πιθανούς διαδόχους
Βήμα 1: Αναγνωρίστε ποιοι ρόλοι πρέπει να γεμίσουν
“Οι ηγέτες μπορούν να προβλέψουν και να αναγνωρίσουν ποιοι ρόλοι πρέπει να συμπληρωθούν με τη σταθερή εξέταση τόσο τους βραχυπρόθεσμους όσο και τους μακροπρόθεσμους στόχους”, λέει ο Bobbie Weichselbaum, Διευθύνων Σύμβουλος της E. Gluck Corporation, κατασκευαστή ρολογιών παγκόσμιας μόδας. “Οι τακτικές αξιολογήσεις των σημερινών ομάδων μπορούν να αποκαλύψουν τυχόν βασικές ικανότητες ή περιοχές που είναι υπερφορτωμένες”.
Η Weichselbaum προτείνει επίσης να μιλήσετε με τους υπαλλήλους για να ανακαλύψετε “σημεία πόνου” μέσα στην εταιρεία, όπου θα μπορούσαν να ωφεληθούν νέα ηγεσία ή ταλέντο.
“Μόλις εντοπιστεί μια ανάγκη, οι ηγέτες μπορούν να δημιουργήσουν λεπτομερείς περιγραφές θέσεων εργασίας και να προσφέρουν ευκαιρίες διασταυρούμενης κατάρτισης για να εξασφαλίσουν ότι η ομάδα παραμένει ευκίνητη και ικανή να προσαρμοστεί στην αλλαγή”, λέει.
Όταν ένας Διευθύνων Σύμβουλος μεταβαίνει, Ο Shama Hyder, ο Διευθύνων Σύμβουλος της Zen Mediaσυνιστά τη διάσπαση της δουλειάς του CEO σε διαφορετικές λειτουργικές λειτουργίες και εξετάζοντας τη διαδοχή ως κατανεμημένο μοντέλο.
“Μπορεί να μην είναι ένα άτομο, μπορεί να είναι, όπως και τρία διαφορετικά άτομα με διαφορετικούς στόχους και διαφορετικούς τομείς ικανοτήτων”, λέει ο Hyder. “Νομίζω ότι αρχίζετε να το βλέπετε ως ικανότητες και αυτό που χρειάζεστε. Τότε, είναι σαν οποιαδήποτε άλλη δουλειά που προσπαθείτε να γεμίσετε”. Λέει ότι αυτό θα μπορούσε να πάρει την πίεση από την εξεύρεση ενός “τέλειου” ατόμου για να αναλάβει τη θέση του CEO.
Βήμα 2: Διαλέξτε υποσχόμενους υποψηφίους
Το καλύτερο μέρος για να ξεκινήσετε την αναζήτησή σας για διαδόχους είναι μέσα στη δική σας εταιρεία. Ενώ η πρόσληψη εξωτερικά μπορεί να καταλήξει να είναι η καλύτερη επιλογή για την επιχείρησή σας, προωθώντας τους εσωτερικούς υποψηφίους “ενθαρρύνει την ανάπτυξη και την πίστη”, λέει ο Weichselbaum.
“Ένας ηγέτης πρέπει να ξεκινήσει κοιτάζοντας μέσα στην εταιρεία για υψηλόβαθμους καλλιτέχνες – εκείνοι που όχι μόνο συναντιούνται αλλά υπερβαίνουν τις προσδοκίες”, λέει. “Είναι σημαντικό να εξετάσουμε επίσης τα άτομα που επιδεικνύουν ηγετικές ιδιότητες, ακόμη και αν δεν έχουν ακόμη διατηρήσει επίσημο ηγετικό ρόλο”.
Εάν δεν είναι δυνατόν να προωθηθεί εσωτερικά, απαιτείται ιδιαίτερη προσοχή κατά την πρόσληψη εξωτερικού ταλέντου.
“Όταν προσλαμβάνετε εξωτερικά, είναι κρίσιμο να βρείτε υποψηφίους που όχι μόνο έχουν αποδεδειγμένη εμπειρία στον σχετικό τομέα, αλλά και ευθυγραμμίζονται με τις αξίες, την πολιτισμό και την ηθική της επιχείρησης”, προσθέτει, λέγοντας ότι τα άτομα που δεν έχουν ευθυγράμμιση θα αγωνιστούν ανεξάρτητα από το σύνολο δεξιοτήτων τους.
Βήμα 3: Αξιολογήστε κάθε υποψήφιο
Κατά τον προσδιορισμό του σωστού υποψηφίου για ηγετικό ρόλο, πρέπει να ληφθούν υπόψη πολλοί παράγοντες.
Εμπειρία και φόντο
Η εξέταση της εμπειρίας του υποψηφίου σας θα σας δώσει μια καλή κατανόηση του τι θα φέρει στο ρόλο, ποιοι είναι ως υπάλληλος και ποιες δεξιότητες μπορεί να έχουν αναπτύξει κατά τη διάρκεια της καριέρας τους.
Κατά την αξιολόγηση της εμπειρίας ενός υποψηφίου, ρωτήστε αυτές τις ερωτήσεις:
• Έχουν βρεθεί σε καθόλου ηγετικές θέσεις στο παρελθόν;
• Τι συγκεκριμένα για το ιστορικό τους τους καθιστά κατάλληλους για τη θέση;
• Υπάρχει κάτι για την εμπειρία ή το υπόβαθρό τους που θα μπορούσε να είναι προβληματικό όταν μπουν στη θέση; Είναι αυτά τα πράγματα εκπαιδευμένα;
• Πόση εκπαίδευση θα έπρεπε να είναι αυτός ο υποψήφιος να είναι έτοιμος να αναλάβει το ρόλο;
“Ένας υποψήφιος πρέπει να έχει μια βαθιά κατανόηση του ανταγωνιστικού τοπίου και να είναι εξοικειωμένος με τις βέλτιστες πρακτικές και τις τάσεις της βιομηχανίας”, λέει ο Weichselbaum.
Δεξιότητες
Τώρα που έχετε εντοπίσει τους ρόλους που πρέπει να συμπληρωθούν και ποιες δεξιότητες απαιτούνται για να υπερέχουν σε αυτούς τους ρόλους, εξετάστε τις δεξιότητες των υποψηφίων σας για να δείτε αν είναι κατάλληλη.
“Όταν εντοπίσουμε τον κατάλληλο υποψήφιο για ένα ρόλο, είναι απαραίτητο να αξιολογηθούν τόσο οι τεχνικές δεξιότητες όσο και οι μαλακές δεξιότητες”, λέει ο Weichselbaum. “Οι σκληρές δεξιότητες, όπως οι γνώσεις ή οι τεχνικές ικανότητες που αφορούν τη βιομηχανία, είναι θεμελιώδεις. Ωστόσο, εξίσου σημαντικές είναι οι δεξιότητες επικοινωνίας, προσαρμοστικότητας και επίλυσης προβλημάτων.
“Εάν είναι απαραίτητο, οι εταιρείες μπορούν να επενδύσουν σε στοχευμένα προγράμματα κατάρτισης για να βοηθήσουν τους σημερινούς υπαλλήλους να αναπτύξουν συγκεκριμένες δεξιότητες για ένα νέο ρόλο”, λέει.
Προηγούμενη απόδοση
Η προηγούμενη απόδοση είναι ένας βασικός δείκτης του τρόπου με τον οποίο ο δυνητικός διάδοχος θα διαδραματίσει στο νέο τους ρόλο, σύμφωνα με τον Weichselbaum. “Πόσο καλά έχουν εργαστεί μέσα στις ομάδες τους; Παρουσιάζουν πρωτοβουλία και έχουν συναντήσει σταθερά ή ξεπέρασε τις προσδοκίες;” Λέει.
Για να μπορέσει να κοιτάξει πίσω την προηγούμενη απόδοση του υπαλλήλου, ο Hyder δίνει έμφαση στη σημασία της τεκμηρίωσης. “Καταγράψτε τα πάντα”, λέει ο Hyder. “Όταν τα πράγματα συμβαίνουν με ορισμένους ανθρώπους, τα τεκμηριώνετε, ώστε να μπορείτε να αρχίσετε να βλέπετε μοτίβα – το καλό και το κακό, τα πάντα. Ένα λάθος είναι ένα λάθος.
Προσωπικότητα
Ένας υποψήφιος μπορεί να φανεί υπέροχος στο χαρτί, αλλά αν δεν έχουν την προσωπικότητα για να είναι ηγέτης, θα μπορούσαν να είναι αναποτελεσματικοί στο νέο τους ρόλο.
Οι μεγάλοι ηγέτες θα είναι παθιασμένοι με την ανάπτυξη της εταιρείας ή των ομάδων τους. Είναι θαυμάσιοι επικοινωνιακοί και ακόμα καλύτεροι ακροατές και έχουν τη δυνατότητα να εμπνεύσουν τους υφισταμένους και να κερδίσουν τον σεβασμό τους εύκολα.
“Οι υποψήφιοι θα πρέπει επίσης να είναι ανοιχτοί στην ανατροφοδότηση και να δείξουν την προθυμία να βελτιωθούν με βάση την εποικοδομητική κριτική που λαμβάνουν από τους ηγέτες τους”, λέει ο Weichselbaum.
Πώς να εκπαιδεύσετε διαδόχους για τη δουλειά
“Η κατάρτιση για τους πιθανούς διαδόχους πρέπει να είναι δομημένη, πρακτική και συνεχής για να τους προετοιμάσει αποτελεσματικά για τους ηγετικούς ρόλους”, λέει ο Weichselbaum. “Οι τακτικές αναθεωρήσεις απόδοσης, μαζί με την ανατροφοδότηση από ομοτίμους, βοηθούν στην αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της ηγεσίας και των τομέων βελτίωσης”.
Τονίζει τη σημασία της παροχής διαδόχων με ευκαιρίες σκίασης και καθοδήγηση καθ ‘όλη τη διάρκεια της διαδικασίας.
«Σκιά είναι μια ζωτική πτυχή της διαδικασίας κατάρτισης, επιτρέποντας στον υπάλληλο να μάθει από πρώτο χέρι από τους σημερινούς ηγέτες, να παρατηρήσει τα στυλ διαχείρισης τους και να κατανοήσει τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Αυτή η καθοδήγηση διασφαλίζει ότι ο εργαζόμενος λαμβάνει συνεχή καθοδήγηση και υποστήριξη καθώς μεγαλώνουν στο νέο τους ρόλο. “
Σημειώνει επίσης ότι ένα αναπτυξιακό σχέδιο 12 έως 36 μηνών είναι γενικά αρκετός χρόνος για να εκπαιδεύσει τον διάδοχο για τη θέση και η διαδικασία πρέπει να ξεκινήσει με “εξερεύνηση και αξιολόγηση, στη συνέχεια να μετακομίσει σταδιακά σε πρακτική εκπαίδευση”.
“Το σχέδιο θα πρέπει να τους επιτρέψει να σκιάσουν και να αναλάβουν προοδευτικά μεγαλύτερη ευθύνη, δημιουργώντας τις δεξιότητες και την ανεξαρτησία τους. Ο στόχος είναι να μεταβούν τελικά σε ηγετικό ρόλο όπου μπορούν να λειτουργήσουν αυτόνομα, ενώ συνεχίζουν να λαμβάνουν υποστήριξη και καθοδήγηση”, προσθέτει.
Σκέψεις μικρών επιχειρήσεων
Σε μια μικρή εταιρεία, οι προκατάληψη και οι ισχυρισμοί της προκατάληψης εντός της διαδικασίας λήψης αποφάσεων είναι πιο πιθανό να συμβούν. Για να αποφευχθεί αυτή η πρόκληση, η Hyder συνιστά ότι οι μικρές και οικογενειακές εταιρείες φέρνουν έναν εξωτερικό σύμβουλο για να εξασφαλίσουν ένα αμερόληπτη διαδικασία.
“Ένα από τα πράγματα που προτείνω είναι να φέρει σε έναν ξένο, κάποιον που μπορεί να είναι αντικειμενικός, επειδή θα είστε απλά πολύ κοντά σε αυτό, ειδικά αν η οικογένεια εμπλέκεται”, λέει.
Σύμφωνα με τον Weichselbaum, ο σχεδιασμός διαδοχής μέσα σε μια μικρή επιχείρηση είναι σε μεγάλο βαθμό ο ίδιος όπως σε μια ευρύτερη οργάνωση, αν και η διαδικασία θα είναι πιο άτυπη με μια μικρότερη ομάδα υποψηφίων και οι επιλεγμένοι διαδόχοι θα έχουν πιο συχνές ευκαιρίες για πρακτική εκπαίδευση.
“Οι αρχές του εντοπισμού των δυνατοτήτων, η παροχή εκπαίδευσης και προσφοράς καθοδήγησης εξακολουθούν να είναι κρίσιμες”, λέει. “Ακόμη και σε μικρότερες επιχειρήσεις, παίρνοντας το χρόνο για να αξιολογήσουν τις ανάγκες, να εντοπίσουν τα ταλέντα και να παρέχουν ευκαιρίες ανάπτυξης εξασφαλίζουν μια ισχυρότερη, πιο συνεκτική ομάδα”.
ΚΛΕΙΔΙΩΝ
Ο σχεδιασμός διαδοχής συχνά δεν είναι ένα αεράκι και μπορεί να είναι δύσκολο να πλοηγηθεί, αλλά η διαίρεση της διαδικασίας αναγνώρισης των υποψηφίων ποιότητας σε βήματα θα σας βοηθήσει να προχωρήσετε. Ξεκινήστε αναγνωρίζοντας ποιοι ρόλοι πρέπει να γεμίσουν και να αναζητούν κενά σε σύνολα δεξιοτήτων μέσα στον οργανισμό σας. Συνθέστε έναν κατάλογο υποψηφίων και αξιολογήστε το καθένα με βάση βασικούς παράγοντες όπως η εμπειρία και οι δεξιότητές τους, μαζί με την προσωπικότητά τους και τις προηγούμενες επιδόσεις τους.
“Είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι δεν θα είναι κάθε πιθανός διάδοχος.
Δίνοντας στους διαδόχους τουλάχιστον ένα χρόνο καθοδήγησης και κατάρτισης θα εξασφαλίσουν ότι θα προχωρήσουν στο ρόλο με εμπιστοσύνη για να οδηγήσουν τον οργανισμό σας, επιτρέποντας επίσης σε άλλους υπαλλήλους να συνηθίσουν στην ηγεσία τους.
“Οι σταδιακές μεταβάσεις σε νέους ρόλους είναι το κλειδί για την εξασφάλιση ομαλότερης προσαρμογής. Οι απότομες αλλαγές μπορεί να προκαλέσουν αστάθεια”, λέει. “Ο σχεδιασμός διαδοχής δεν είναι ένα μοναδικό γεγονός-είναι μια συνεχής διαδικασία. Η συνεχής υποστήριξη και η προπόνηση παραμένουν απαραίτητες σε όλο αυτό το ταξίδι”.
Αυτό το άρθρο εμφανίστηκε αρχικά στο τεύχος Ιουλίου του 2025 του Επιτυχία+ ψηφιακό περιοδικό. Φωτογραφία ευγενική προσφορά της εδάφους/shutterstock.
